很多人力資源從業(yè)人員在閱讀本書時，會感覺我們在谷歌做的很多事情好似只有在極樂天堂才有，近乎無法實現(xiàn)的理想主義，但其實一切的開始都很簡單。我第一次與埃里克·施密特一對一會面的時候，提出一些特別宏大的想法，打算開發(fā)一些更好地管理職業(yè)生涯和幫助高管發(fā)展的項目。埃里克對我的戰(zhàn)略眼光并不是特別感興趣。他有更緊迫的事情需要關注。

 

　　谷歌從2004年的3000人左右到2005年的5700人，員工人數(shù)幾乎翻了一番。埃里克知道此后的一年，同樣的事情我們還要再來一遍，員工人數(shù)將膨脹到10700人。我們從每周招聘50人到現(xiàn)在幾乎每周100人，而且還不能降低招聘質(zhì)量。這是我們面臨的最大的人力資源挑戰(zhàn)。我犯了一個業(yè)余的錯誤。

 

　　想要埃里克接納一些玄奧的想法，人力運營部就必須先解決谷歌面臨的最大問題。我認識到想要掌握從事這樣炫酷、具有未來感工作的特權，就必須贏得組織的信任。2010年，我們將這種理念濃縮為一張圖形。金字塔的形狀受亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論啟發(fā)，255他用金字塔形狀表示人類需求，最基本的需求在金字塔底端(空氣、食物、水)，頂端是安全、歸屬感和愛的需求，最后是自我實現(xiàn)的需求?？催^我們的版本之后，團隊中的一些家伙將其稱作拉斯洛層次理論。

 

　　這就是我們通往人力資源極樂天堂的路徑，極樂天堂是一個充滿喜悅的地方，每一個谷歌人的成長都好似不費吹灰之力，因為我們的項目在幕后默默支持著每一份工作，創(chuàng)造學習機會，幫助谷歌人變得更有創(chuàng)造力、更健康和更快樂。

 

　　我選擇血細胞來圖示“人力資源正在做的工作”旨在強調(diào)我們的項目就如人體的循環(huán)系統(tǒng)一樣無處不在且同樣可靠。我們必須隨時完美無瑕地滿足基本需求。錄用通知書或獎金不能有任何錯誤，每一份工作都要按時找到優(yōu)秀的應聘者填補空缺，升職流程要平穩(wěn)且公平，員工關注的問題要迅速解決，等等。在我們所有的運作方面都始終保持這種高水平才為我們贏得了開展其他項目的權利。不管你的理想抱負是什么，這都是起點。否則，即便偶爾無法達成基本的要求也會造成你們進一步拓展業(yè)務的時候無法取得信任，難以建立權威。

 

　　不管是好是壞，我們的薪酬團隊總能得到管理層的密切關注。為了確保一切都有效進行，我們時刻都比管理層的期望早一步，在獎金計劃等每一個流程之后都會有一次正式的匯報，在匯報中我們會問：“我們應該采取哪些不同的做法?我們學到了什么?哪些事情是我們被告知要做但卻選擇忽略不做的?”(并非管理層提出的每一個想法都是對的——正是我們最高層的一位領導者提議在公司設立800個職位級別，每年給每個人升職四次!)之后我們再次進行這個流程時，薪酬團隊與谷歌領導層的第一次對話將會這樣開始：“這些是我們上一次同意做的事情，而這些是我們做過的。

 

　　這些是你們要求我們做但是我們不會做的事情，而這些是我們的理由?，F(xiàn)在我們開始吧。”薪酬團隊甚至還針對每一位管理團隊成員制作了一份參考手冊，在其中描述了以何種方式能最好地與某位高管相處，這樣新來的團隊成員也能從一開始就順利地與最高層的領導者協(xié)作。(我很想和你們分享幾個參考手冊的例子，但是他們顯然也有一份關于我的參考手冊，而且從來沒給我看過。)

 

　　通往極樂天堂路途上的第二步大規(guī)模定制，有別于我們以往的做法。大規(guī)模定制的概念源自斯坦·戴維斯在1987年寫作的《將來完成時》(Future Perfect)一書，他在書中描述了一個世界，其中的公司會以近乎大規(guī)模生產(chǎn)的效率產(chǎn)出產(chǎn)品、提供服務，滿足用戶的個性化需求。

 

　　此處可以用森林做形象化比喻：每一株植物的大小和形狀都具有獨特性，但是相比之下它們與其他植物的共同之處更多。我們在人力資源流程方面保持著始終如一的認識，但是會根據(jù)谷歌不同部門的需求對每一項流程的細節(jié)進行調(diào)整。多年前，我們曾要求所有的人力資源流程——比如升職決定以及是否向員工公開考評結果——都按照同樣的規(guī)程進行。

 

　　我們團隊的分析師蒂芙尼·吳過去在她的墻上貼了一張合規(guī)性檢查表，對每一位副總裁都有或好或壞的評價標記，跟蹤他們有沒有負責任地向每一位谷歌人公開考評結果或是按照預先規(guī)定的分配薪水增長。隨著公司的發(fā)展壯大，繼續(xù)強調(diào)這種極端一致性已經(jīng)不再合乎情理，因為有些團隊之間有著本質(zhì)的區(qū)別。我們最優(yōu)秀的工程師產(chǎn)生的影響力或許能超過平均水平工程師的百倍，但是最優(yōu)秀的招聘人員不可能比平均水平的招聘人員產(chǎn)生超過百倍的影響力。因此在這兩個群體中推行同樣的獎勵分配方法是沒有道理的。

 

　　或者再考慮一下我們的工程師升職流程，潛在的升職者經(jīng)過一個委員會評審，而后由另外一個委員會復核批準。如果有一個谷歌人對決定有異議，還有一個申訴委員會，如果申訴委員會的決定仍然無法令人滿意，我們還有對申訴委員會的申訴。

 

　　我向谷歌董事會成員、凱鵬華盈風險投資公司總經(jīng)理約翰·杜爾介紹這個流程的時候，他說：“雖然我是一名工程師，但是看到有人能設計出這樣復雜的流程也感到非常驚訝。”但是這種方式是行之有效的，因為所有這些復查和平衡手段，確保了整個流程的公正，實現(xiàn)了最大程度的透明化——質(zhì)量對于工程師而言有著深刻的意義。

 

　　在一些銷售團隊中，領導者或許會說：“你知道嗎?我們正準備打一通電話，馬上就做出最終決定。”而且在這里沒有申訴流程。這樣做也是可行的，因為在這些情況下，人力運營部在幕后工作，實現(xiàn)全公司統(tǒng)一的人才標準，確保了流程的公正性。背后是同樣的標準，但谷歌人看到的則是不同的效果。之后，本著透明的精神，我們會將每次升職流程的數(shù)據(jù)連同歷史數(shù)據(jù)都進行分享。

 

　　在大多數(shù)人力資源部門，都會傾向于將一致性作為保證公平性的一種偏見，但是我們的朋友愛默生提醒了我們一致性和愚蠢的一致性之間的區(qū)別。比如，在通用電氣，授予一定金額以上的特殊分紅(如果我沒記錯的話應該是5000美元左右)需要首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特批準。從公司的工業(yè)部門來講，這種做法或許非常合理，因為通常只有高管才有資格拿到分紅，非高管人員拿到分紅的機會非常少。但是在金融服務部門的通用資本，分紅相比工業(yè)部門是非常常見的事情。在通用資本采用同樣的批準標準會令經(jīng)理們倍感沮喪，負責維持這項政策的人力資源部會給人很官僚的感覺。如果你是一名人力資源從業(yè)者，必須時刻追問自己，每一項規(guī)則背后的原則是否與當前的實際情況相符，在特定的情況下，要毫不畏懼地拋棄現(xiàn)有的實踐方法和政策。

 

　　標為“預期”的炸薯條圖示需要稍做解釋。我從《我為喜劇狂》(30Rock)的一集中找到了這個說法。這部喜劇背景設定在位于洛克菲勒中心的NBC(美國國家廣播公司)總部，沿用了多部劇集的制作班底，劇中的主演為喜劇演員特雷斯·喬丹(由現(xiàn)實中的喜劇演員特雷斯·摩根飾演)。有一集中，特雷斯大發(fā)雷霆，因為他手下的工作人員給他帶漢堡的時候沒有順便帶一份他沒有點過的炸薯條：“我沒點的炸薯條弄哪兒去了?!你到底要等到什么時候才能預知我的心理?!”

 

　　我第一次看這一集的時候，認為特雷斯是個以自我為中心的滑稽怪物。

 

　　后來我意識到他是對的。他不是一個神經(jīng)病。他是一位高管!

 

　　文章來源：重新定義團隊：谷歌如何工作 作者：【美】拉斯洛·博克

 

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