民營企業(yè)A兩年前名不見經傳，幾個雄心壯志的年青人憑借敏銳的洞察力和吃苦耐勞的精神，全力塑造了年營業(yè)額近10億元、具有地區(qū)影響力的大型企業(yè)集團。面對如此驕人的業(yè)績，A老總卻無法高興起來，眼見著企業(yè)越來越大，員工也越來越多，可是效益增長卻明顯放慢。一些員工私下議論企業(yè)成立初期時工作有多么積極，現(xiàn)在是得過且過。A老總卻感覺自己已經忙得焦頭爛額了，大事小事都要自己親自抓，企業(yè)發(fā)展遭遇到了瓶頸。問題到底出在哪？A老總思前想后，最終認為應該做一次全方位的企業(yè)管理狀況審計，以期發(fā)現(xiàn)問題根源所在，然后再對癥下藥。

    管理的意識產生了分歧

    審計小組認為，企業(yè)的管理實踐有三種管理模式，即經驗管理模式、科學管理模式和文化管理模式。經驗管理模式的主要特征是企業(yè)與創(chuàng)業(yè)者兩位一體、不可分割，一切管理工作都依賴于創(chuàng)業(yè)者個人的經驗?？茖W管理的主要特征是，在管理的所有過程和職能中，注意使用科學方法來提高管理的效率。文化管理模式在繼承了科學管理效率的同時，更加注重管理的人性化。經過連續(xù)幾天的調研和討論，審計小組將A企業(yè)定位于從經驗管理模式向科學管理模式的轉變過程，并對A企業(yè)的管理思路提出了以下幾點質疑：

    1.所有的決策靠老總一個人拍腦袋決定嗎？

    A企業(yè)的成功正是來自于高層的正確決策和對機遇的把握。然而現(xiàn)在再靠個人經驗獨自決策隨意性就會很大，風險性高，需要建立相應的決策機制。A老總疑惑：那么遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論決定？或者少數服從多數、下級服從上級進行投票表決？可是開會的話，只要我一說，他們就都不說了，這該怎么辦？審計小組認為這正是由于長期以來A老總的絕對權威和獨自決策方式的結果，建議先安排人員進行資料收集和分析，提出一些可行性方案，然后再進行討論、溝通，逐步形成科學決策的氛圍。

    2.業(yè)務優(yōu)先還是管理優(yōu)先？

    從企業(yè)的生命周期看，A企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期的末期，成長期的初期。在創(chuàng)業(yè)期，高層管理者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，對管理的重視程度相對不夠。A老總已經意識到這個問題，認為企業(yè)要想構造出新的發(fā)展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業(yè)務和管理流程、構造新型管理模式、健全必需的制度體系?？墒牵袑庸芾砣藛T，特別是業(yè)務部門的負責人卻依然是重業(yè)務、輕管理，雙方產生了管理思路的分歧。審計小組也明顯注意到A老總按時參加公司內部管理例會，反而業(yè)務部門的負責人常常沒時間參加，原因是業(yè)務繁忙，那么例會上需要各部門溝通的事項不能夠及時傳達，問題也不能夠及時反映和得到解決。審計小組認為A企業(yè)可以通過業(yè)績指標的制定向各部門負責人傳達對基礎管理的重視，對財務、客戶、內部運營、學習發(fā)展方面均設置相應的指標，引導其行為方式。

    3.為什么管理人員沒有承擔管理責任？

    對于“A老總為什么會特別忙”這個問題，審計小組認為是管理人員沒有承擔管理責任，其結果是總經理做部門經理的事情，部門經理做員工的事情。經驗管理模式下的企業(yè)，管理職能尚未進行分化，工作計劃性弱，組織結構簡單，控制手段單一，A老總的隨機性指令即可使企業(yè)運轉。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，A企業(yè)的業(yè)務量劇增，員工數量也增多，管理幅度、管理層次和管理的復雜性大大增加，再靠A老總隨機性指令進行指揮，往往協(xié)調性差且管理效率低，同時管理人員主動性變差，“老板決策，我又做不了主”的思想泛濫。在審計小組的建議下，A老總開始向各部門負責人強調“計劃”的重要性，要求工作的可預見性和穩(wěn)定性，并在制定業(yè)績指標時考慮到這一因素。以銷售指標為例，并不是完成得越高越好，因為有可能是計劃制定得較低，導致看起來完成情況特別好。因此A老總要求在一定范圍內銷售指標完成得越高越好，超出這一范圍時，則認為是計劃制定有問題，要進行扣分。審計小組一再強調，在科學管理模式下，計劃、組織、指揮、控制等管理職能需要從A老總的工作中分離出來，A老總主要從事經營性和戰(zhàn)略性的管理工作，具體的業(yè)務管理工作由各部門負責人來承擔。

    4.團隊優(yōu)勢為何看不到？

    在成熟的企業(yè)里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門、團隊和規(guī)范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。然而審計小組發(fā)現(xiàn)A企業(yè)缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行受A老總個人的風格、好惡、情緒等因素的影響較大，偏偏A老總做事非常認真，喜歡一竿子插到底，結果員工都沒有一個團隊的概念，“只要工作讓老板滿意就行了”、“領導的決定還不知道老板是怎么想的呢，如果老板說改就改，那我不就白忙活了”。審計小組建議A老總確立逐層管理的原則，只管到部門經理，其他員工由部門經理進行管理，發(fā)揮部門經理工作的主動性和積極性。此建議一出，許多部門經理為之一振，都認為此舉為自己加強管理力度鋪平了道路。

    集權和分權帶來的問題

    A老總最近一直頭疼外地分公司的管理問題，概括起來就是“一抓就死，一放就亂”。地區(qū)市場的情況總部不可能完全掌握，分公司就會上報一些未經核實的信息，最后區(qū)域計劃訂不準，能不能完成指標也不清楚。而且為了調動分公司的積極性，曾經把人、財、物權放給分公司經理，結果一下子進了幾個人，都是關系戶，再想請走就很難了。A老總說到這，眉頭緊鎖，希望審計小組能夠提出些建議。審計小組明確指出，權利不可能還全部集中在A老總手中，一方面A老總會很累，另一方面不利于企業(yè)管理規(guī)則、建立規(guī)范化的管理體系。所以放權是必要的，關鍵問題實際上在于怎么放。

    1.組織結構界定了放權的范圍

    按照組織發(fā)展理論，企業(yè)在成長期面臨的主要是內部秩序的危機，此時更強調規(guī)范集權，而當企業(yè)到了成熟期時面臨的主要是專制危機，此時更強調授權。A企業(yè)目前處于成長期，需要集中資源和力量去做一些事情，況且在原來的松散不規(guī)范的管理狀態(tài)下，管理基礎較差，如果過于放權，一方面會造成各部門、各地區(qū)各自為政，另一方面會由于管理水平跟不上帶來一些混亂，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。故審計小組建議，將資源的控制權集中在總部，將業(yè)務權下放到各部門、各地區(qū)，并以部門職責和職位職責的形式進行詳細說明，讓大家明確各自的權責。

    2.管理制度規(guī)范了放權的執(zhí)行

    放權的執(zhí)行就要通過規(guī)范管理制度來進行操作了，從流程管理上來解決這個問題。每個人負責什么工作，有多大的權限，都通過制度規(guī)定下來，然后照此執(zhí)行。審計小組擔心的問題是A老總在執(zhí)行過程中會不會進行干預，如果一旦有人破壞了制度的執(zhí)行，那么職權體系就成了紙上談兵，又回到了從前老板一支筆的狀態(tài)了。所以關鍵還是管理意識的問題，民營企業(yè)想從“人治”到“法治”，這一關往往是最難跨躍的。A老總聽完審計小組的陳述后，若有所思。

    員工對發(fā)展前景的困惑

    A企業(yè)的員工分為兩類，一類是從老總家鄉(xiāng)帶過來的，另一類是在當地招聘的，在員工看來，第一類人在企業(yè)的地位高，有發(fā)展前途，比如公司的幾個副總不就全是帶過來的嗎。而且就算是一般員工，如果是從老總家鄉(xiāng)帶過來的，也會覺得自己拋家舍業(yè)來外地創(chuàng)業(yè)不容易，公司總會考慮這一點吧。當地員工就會覺得灰心，雖然自己努力工作，可是能有多好的前景呢？

    審計小組通過與A老總的反復溝通，認為應該對以下問題進行澄清，并逐步向員工傳達，以消除員工的顧慮：

    1.并非與老總有關系的員工就是優(yōu)秀員工

    員工不應該按與老板有關系沒關系來劃分，有關系的員工中也會有能力差的，沒有關系的員工中肯定有能力強的，必須按照制度進行人才的考核和選拔，不要從主觀印象出發(fā)決定人員的晉升。人力資源部需要完善相應的措施和機制，采用新的方式招攬人才，并采用新的管理模式配置和激勵人才，從而極大地調動員工的積極性和創(chuàng)造性。

    2.有創(chuàng)新意識的員工值得鼓勵

    審計小組認為，A企業(yè)員工的聰明才智并沒有得到充分的發(fā)揮。萬事皆老板說的算，員工缺乏主動意識。實際上老板不可能面面俱到，總有些潛在的問題不能及時發(fā)現(xiàn)，而員工在一線工作，能夠發(fā)現(xiàn)一些不合理的地方，如果能夠及時提出來，往往能夠促進流程的優(yōu)化，預防相關問題的發(fā)生。A老總決定建立一個創(chuàng)新獎，對提出合理化建議的員工給予物質和精神方面的雙重獎勵。

    面對這次審計的結果，A老總感慨地說，“雖然平時也和其他管理人員或員工談談話，但總感覺浮于表面，他們的真實想法其實并沒有完全告訴我，應該是有顧慮吧。而我常常只顧著忙手頭上的事，扮演救火隊員的角色，也沒能沉下心來仔細考慮這些問題，這次給我敲了警鐘，我需要調整自己的定位，考慮企業(yè)的全局和發(fā)展的問題，而不能陷到具體工作中去，讓下面的管理人員發(fā)揮他們的作用，調動員工的主動性?！?/P>

    后記：A企業(yè)的問題是民營企業(yè)發(fā)展中的典型問題。中國民營企業(yè)的發(fā)展有其歷史背景及特點，但關鍵還是解決管理思路的問題，從決策到執(zhí)行，如何合理分工，從個人推動型發(fā)展模型向團隊推動型發(fā)展模型轉變。

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